Ausblick in der Arbeitswelt 4.0

Die Arbeitswelt verändert sich unter anderem durch die Globalisierung. Sie wird sowohl im Arbeitsprozess als auch innerhalb der zwischenmenschlichen Beziehungen dynamischer und vielschichtiger.  Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen sich die Unternehmen neu nach dieser Dynamik ausrichten. Natürlich ist Erfolg von vielen Faktoren abhängig, aber er wird im Wesentlichen von einem nachhaltigen Personalmanagement beeinflusst. Im Bereich des Digital Leaderships und Talent Managements gibt es wichtige Trends. Einer wurde bereits in der Einleitung angedeutet: Ein neues Verständnis von Führen und Arbeiten wird vorausgesetzt. Weshalb ist das so? Wir befinden uns zunehmend in einer individualisierten Gesellschaft. Wir sehen, dass die Generationen Y und Z andere Vorstellungen von Arbeiten, Führen und Work-Life-Balance haben als ihre Vorgänger. Qualifizierte und motivierte junge Mitarbeiter, die geprägt sind von dem Wunsch nach Selbstverwirklichung, erwarten heute mehr Transparenz. Es kann gesagt werden, dass Mitarbeiter – generationsübergreifend – mehr eingebunden werden wollen und mehr mitbestimmen möchten. Die Generation Y ist die Generation, um die sich die Unternehmen aktuell am meisten bemühen, da diese die neue Mitarbeitergruppe ist, welche auf den Arbeitsmarkt zugeht. Ihre Vertreter werden in der nächsten Zeit in den Unternehmen die Marschrichtung bestimmen und somit die Arbeitswelt von morgen prägen (Ewinger, Ternès, Koerbel  & Towers, 2016).

Die Generation Y ist keine homogene Gruppe. Ihre Vertreter stellen viele bestehende Konzepte in Frage und bilden somit für die Unternehmen neue Herausforderungen. Es bedarf einer Unternehmenskultur, die auf der einen Seite mehr Freiräume bietet, aber Anreizmechanismen entwickeln muss, um auf Leistungsprinzipien aufzubauen, und die Talent- und Persönlichkeitsentwicklung vorantreiben sollte (Ewinger et al., 2016). Dies zeigt, dass eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte in der digitalen Welt Diversität ist. Jede Generation bringt unterschiedliche Medienkompetenz mit, die mit dem Lebensalter korreliert. Die sogenannten Digital Natives, die Vertreter der Generation XZ, beherrschen die Werkzeuge aufgrund ihrer Sozialisation, z. B. hinsichtlich der Benutzung von Apps, und bewegen sich äußerst geschickt im digitalen Raum. Fake News erkennen sie oft schneller als die Elterngeneration. Allerdings brillieren sie nur auf der Anwenderebene, von den Grundlagen der IT-Welt haben sie selten mehr Ahnung als die Generation der Baby-Boomer. Diese wiederum benötigen grundsätzlichen medialen „Entwicklungs-Support“. Die Generation der Baby-Boomer und der Best-Ager wird in den nächsten Jahren zunehmend in den Fokus der Talentmanager rücken. Durch die demografische Entwicklung wird die Zahl der Erwerbstätigen sinken (Quelle: Bundesamt für Soziales), und diese Generation zunehmend aus der Arbeitswelt ausscheiden. Deshalb wird sich der Fachkräftemangel sehr wahrscheinlich noch weiter zuspitzen. Diese Gruppe mit ihrem Potenzial an Fachwissen und Erfahrung wurde viel zu lange vernachlässigt. Im Gegenteil wurde der Abbau durch Vorruhestandsregelungen sogar noch verschärft. Der direkte Vorgesetzte, sein vorurteilsfreies Verhalten, seine Kommunikation bestimmen maßgeblich kollektive Gemeinsamkeiten, Haltungen und Verhaltensmuster. Diversität ist eine zentrale Aufgabe des Leaderships 4.0, um all die verschiedenen Werte, Meinungen, Wissen und Erfahrungen zu berücksichtigen (Moskaliuk, 2019). Diversität bedeutet, im Umgang mit soziodemografischen Rahmenbedingungen (Alter, Bildung, Geschlecht) aufgrund der zunehmenden Konnektivität auch kulturelle Aspekte, differenzierende Ausbildungsprogramme, Interessen zu vereinen.

Die Entdeckung der Generationenbetrachtung weist auf einen Wertewandel hin. Die Studie „Wertewandel 4.0“ zeigt verschiedene Werterealitäten und Vorstellungen der Erwerbstätigen auf („BMAS – Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Weißbuch: Arbeiten 4.0 (2016)“, n.d.). Am wichtigsten ist demnach, sorgenfrei von der Arbeit leben zu können. Sowohl die Wahrnehmung der Gegenwart als auch deren Ausgestaltung sind äußerst unterschiedlich. Was für die einen ein Wunschtraum ist, stellt für andere eine Bedrohung dar. Die Digitalisierung bedeutet für den einen mehr Selbstbestimmung, für den anderen jedoch ein Risikoszenario. Die Studie beweist, dass die Arbeitnehmersicht extrem heterogen ist.

Es ist dringend erforderlich, den Mitarbeitern mehr zuzuhören, ihre Ideen und Argumente ernst zu nehmen und eine neue Kultur des Miteinanders zu schaffen. People Management wird zur Kernaufgabe einer guten Führungskraft. Wichtiger als auf die Unterschiede der Generationen zu blicken, ist aus Sicht der Führungskraft, was den einzelnen Mitarbeiter individuell zur Leistung motiviert. Also welche Werte, Ziele und subjektiven Fähigkeiten ihn antreiben und begleiten.

Bislang wird das Thema Digitalisierung noch zu einseitig als technische Herausforderung angesehen. Im Zuge der aktuellen Pandemie wurde sehr deutlich, dass viele Unternehmen noch sehr zögerlich in ihrer technischen Ausgestaltung sind und diese vorantreiben müssen, um in der Herausforderung handlungsfähig zu bleiben. Aber ohne die Einbindung der Mitarbeiter, und das zeigt sich aktuell mehr denn je, wird die Transformation nicht gelingen. Es wird in Vorständen und Management noch zu sehr in hierarchischen Strukturen gedacht. Wir sehen in der Finanzbranche, dass einzelne Unternehmen (ING-Diba, Deka, Union Investment) zunehmend daran interessiert sind, Hierarchien abzuflachen, und agile Führung stärker in den Fokus rückt. In einer globalen vernetzten Ökonomie werden die alten Muster nicht mehr lange funktionieren, weil sie zu unflexibel und bürokratisch sind. Aber auch die Vorstellungen, was Karriere für den Einzelnen bedeutet, haben sich gewandelt. In der Vergangenheit gab es die klassische Funnel-(Schornstein)Karriere: „Von unten nach oben.“ Dies wurde mit steigendem Gehalt und Führungspositionen in Zusammenhang gebracht. Ganz im Gegensatz zu den Werten der neuen Generationen. Für diese scheinen das nur rudimentäre Attribute zu sein. Bei ihnen geht es um Selbstverwirklichung, persönliches Wachstum und Freiraum. Dies passt besser zu flachen Hierarchien und der Zusammenarbeit in kleinen, selbstgesteuerten Teams und einem Umgang auf Augenhöhe (Ewinger et al., 2016).

„Abhängig Beschäftigte arbeiten weltweit zusammen und geraten zugleich zueinander in wachsende Konkurrenz um Arbeit. Denn digitale Vernetzung und Cloud-lnfrastrukturen ermöglichen, dass Arbeit und Dienstleistungen nicht mehr unbedingt am Unternehmensstandort erbracht werden müssen. Auf diese Weise werden Ort und Zeit der Leistungserbringung hochflexibel. Dies ist womöglich die wichtigste Veränderung in der Arbeitswelt gegenwärtig.“ Hans-Böckler-Stiftung („BMAS – Bundesministerium für Arbeit und Soziales,Weißbuch. : Arbeiten 4.0‘ (2016)“, n.d.)